Faut-il recruter, externaliser ou faire appel à du supplétif pour sa prospection commerciale ? C'est la question que se posent la plupart des dirigeants et DirCom B2B confrontés à un manque de ressources commerciales. Dans ce guide pratique, on décortique le fonctionnement d'une mission de force de vente supplétive et ses cas d’usage typiques.
Qu’est-ce qu’une force de vente supplétive ?
La force de vente supplétive est une équipe commerciale externe, fournie par un prestataire, qui vient compléter la force de vente interne de l’entreprise sur un périmètre et une durée définis contractuellement. Le prestataire recrute, forme et manage les commerciaux qui opèrent au nom de l'entreprise cliente et défendent son offre comme s'ils faisaient partie de ses effectifs.
La force de vente supplétive est une forme hybride d’externalisation commerciale :
- Le prestataire gère le management quotidien des commerciaux supplétifs, le reporting de performance, le pilotage opérationnel et les ajustements de campagne ;
- L’entreprise « donneuse d’ordres » conserve le volet tactique et stratégique, notamment la définition de la cible, des objectifs et des argumentaires. Elle participe également aux comités de pilotage (en général mensuels) ;
- Les commerciaux supplétifs restent salariés du prestataire. Il s'agit d'une prestation de services et non d'un prêt de main-d'œuvre, ce qui élimine le risque de requalification en contrat de travail.
Dans quels cas recourir à une force de vente supplétive en B2B ?
Notre force de vente supplétive intervient quand l'entreprise a besoin de volume commercial supplémentaire mais que le recrutement n’est pas une option, car il est trop long, présente un risque que la direction ne souhaite pas prendre ou n’a tout simplement pas de sens économique.
1. Valider le potentiel commercial d'une offre ou d'un marché avant de s'engager
Les entreprises qui lancent une nouvelle offre ou qui attaquent un nouveau segment de clientèle ou encore un nouveau territoire géographique peuvent manquer de données terrain :
- Quel est le taux de prise de rendez-vous sur cette cible ?
- Quelles sont les objections récurrentes ?
- Quels sont les profils des décideurs les plus réceptifs ?
- Quelle est la durée du cycle de vente ?
Dans ce scénario, le recrutement est généralement « craint » par la direction, car il y a un risque de surdimensionner l’équipe ou de constituer une force de vente interne sur un projet qui peut ne pas être rentable. Il y a aussi une volonté de ne pas mobiliser les commerciaux internes, qui génèrent du CA sur le portefeuille existant, pour tester une hypothèse de marché incertaine.
À l’issue d’une campagne de prospection cadrée sur 3 à 6 mois, l'entreprise dispose de données factuelles pour arbitrer : internaliser si le marché répond, prolonger le dispositif externalisé si les signaux sont encourageants ou renoncer si l'offre ne rencontre pas sa cible.
2. Absorber un pic d'activité ou une saisonnalité commerciale
Certaines périodes de l'année concentrent un volume d'opportunités commerciales que l'équipe interne, dimensionnée pour un flux régulier, ne peut pas absorber. Dans le B2B, ces pics correspondent généralement à des événements business :
- Fin d'exercice budgétaire des entreprises clientes, quand les directions achats engagent leur budget résiduel pour les 6 à 8 semaines à venir ;
- Validation des budgets, typiquement à la fin du dernier trimestre ou au début du premier trimestre ;
- Retour de salon professionnel : les contacts collectés doivent être qualifiés sous 48 à 72 h ;
- Lancement d'une campagne d'acquisition qui remplit le CRM au-delà des ressources disponibles en interne.
Le recrutement dans ce cas n’a pas de sens économique. Les entreprises font donc appel à la force de vente supplétive pour garder des délais de traitement raisonnables.
3. Une force de vente supplétive afin de libérer les commerciaux internes pour le closing
Dans beaucoup de PME et ETI, les commerciaux gèrent à la fois la prospection et le closing. Ils identifient les cibles, envoient les séquences d'emails, passent les appels de qualification, puis enchaînent avec les démonstrations, la négociation et la signature.
Le pipeline s’assèche quand ils gèrent le closing, et les prospects chauds sont fragilisés quand les commerciaux font de la chasse. Dans ce cas d’usage, la force de vente supplétive est typiquement mandatée pour le haut du funnel : identifier les comptes cibles, générer le premier contact, qualifier le besoin et prendre le rendez-vous.
Les commerciaux internes peuvent se concentrer sur le closing, où leur connaissance de l'offre et du client fait la différence.
Ce schéma reproduit en externe la séparation SDR/Account Executive que les grandes entreprises peuvent appliquer en interne, mais à coût variable et sans engagement de recrutement (en OPEX plutôt qu’en CAPEX).
4. Pallier un manque de compétences en prospection
Dans l'écrasante majorité des cas, les commerciaux internes peuvent être bons en rendez-vous, en gestion de comptes et parfois en négociation… mais ils ont du mal avec la prospection. Et c'est tout à fait normal : la chasse est la partie la plus compliquée de la mécanique d’acquisition. Il faut savoir :
- Construire un fichier de contacts pertinent ;
- Rédiger des séquences d'emails qui ne finissent pas à la corbeille (ou dans le dossier spam) ;
- Relancer par téléphone un décideur qui n'a rien demandé ;
- Encaisser 95 % de refus et continuer...
Ce sont des compétences difficiles à acquérir, et la plupart des équipes commerciales n’ont jamais eu le temps de les développer parce que leur activité a toujours reposé sur du réseau ou de l'Inbound (jusqu’à ce que le pipeline s’assèche au premier ralentissement économique).
La force de vente supplétive peut apporter de la valeur à ce niveau, à condition qu’elle soit spécialisée dans l’Outbound et que le prestataire ait des références solides dans le secteur de l’entreprise. Et comme le reporting est généralement partagé, l'équipe interne absorbe progressivement la méthode au fil de la mission.
5. Prospecter des cibles complexes ou à forte valeur ajoutée
Sur les grands comptes, les circuits de décision peuvent empiler entre 4 et 12 interlocuteurs : le porteur du budget, le prescripteur technique, l’utilisateur final, la direction des achats, la compliance, etc.
Chacun évalue l'offre sous un angle différent, et il faut adapter le discours à chaque niveau. Il faut en moyenne 18 appels pour atteindre le premier interlocuteur, puis remonter l'organigramme pour identifier qui influence réellement la décision.
Ce type d'approche, qu'on appelle account-based, demande des compétences assez particulières :
- Savoir cartographier un organigramme à froid à partir de LinkedIn, des rapports annuels et de la presse sectorielle ;
- Construire des séquences de prospection différenciées par niveau hiérarchique ;
- Multi-threader un compte, c'est-à-dire travailler plusieurs interlocuteurs en parallèle pour ne pas dépendre d'un seul point d'entrée ;
- Qualifier le circuit de validation interne (qui signe, qui bloque, qui influence) avant le premier RDV ;
- Tenir la cadence sur des cycles de prise de contact qui peuvent durer plusieurs mois.
Dans ce scénario, il peut être intéressant de faire appel à une force de vente supplétive spécialisée dans le secteur d’activité de la cible et rompue aux approches account-based, surtout lorsque le TAM est composé d’un petit nombre de grands comptes.
Comment se déroule une mission de force de vente supplétive chez ReCom ?
La mission se met en place en 2 à 4 semaines. De votre côté, l'investissement en temps se concentre sur le briefing de départ et la validation des éléments de campagne. Ensuite, un business developer dédié, formé à votre offre et à votre marché, prend le relais pour l’exécution opérationnelle.
Selon la formule, il prospecte en monocanal ou en multicanal (téléphone, email et LinkedIn), gère le reporting et inscrit les rendez-vous directement dans votre agenda (en moyenne, 1 à 2 RDV par jour). Si les retours terrain montrent qu'une accroche ne fonctionne pas ou qu'un segment réagit mieux que prévu, on ajuste le ciblage et les messages en cours de campagne.
Nos missions de force de vente supplétive se déroulent en 4 étapes :
- Le briefing initial (J-20) : vous échangez avec le chef de projet et le business developer pour cadrer la segmentation du marché, les cibles prioritaires, les concurrents et les objectifs de la campagne.
- La préparation de la campagne (J-10) : constitution ou enrichissement du fichier de prospection, rédaction des argumentaires oraux et des séquences d'emails, paramétrage des outils (CRM, sales automation, tracking de documents et de site web). Tout est construit sur mesure à partir du briefing.
- Le lancement et le pilotage (Jour J) : la prospection démarre. Le business developer alterne appels, micro-emailings et prises de contact LinkedIn selon une cadence définie. Vous recevez chaque soir un reporting détaillé (nombre d'appels, de contacts argumentés, de rendez-vous, taux d'ouverture des emails…).
- La restitution (fin de campagne) : vous récupérez l'intégralité du fichier qualifié accompagné des issues d'appels, des commentaires par contact et des tâches de relance programmées. Ce fichier est directement exploitable par votre équipe commerciale interne.
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